Wenn Führungskräfte wirklich zuhören: Warum echte Gespräche Vertrauen, Fehlerkultur und bessere Mitarbeiterführung fördern

Was wäre, wenn ein Mitarbeitender plötzlich tatsächlich von den Schwierigkeiten der Tochter in der Schule oder von eigenen Schlafproblemen erzählt? Würden wir das wirklich hören wollen?

„Das hat doch nichts mit Produktivität, Effizienz oder Verkaufszahlen zu tun. Das ist doch nicht meine Aufgabe“, sagt so manche Führungskraft – und offenbart damit fehlende Kompetenzen im Umgang mit Mitarbeitenden.

Allerdings ist es kein Wunder, dass manche Führungskräfte zumindest unbewusst die Haltung vertreten:

„So persönliche Themen haben im beruflichen Umfeld nichts zu suchen.“

Viele fühlen sich unwohl, wenn sensible persönliche Themen in Gesprächen mit Mitarbeitenden auftauchen. Manche haben sogar ein schlechtes Gewissen und fragen sich:

„Darf man während der Arbeitszeit überhaupt über solche Dinge sprechen?“

Eine prägende Frage aus Seminaren

In Seminaren frage ich die Teilnehmenden deshalb öfter:

„Wie oft seid Ihr in der Schule gefragt worden, wie Ihr Euch fühlt?“

Die Antwort kommt fast immer mit erstaunter Erkenntnis:

„Nein, das hat uns nie ein Lehrer oder eine Lehrerin gefragt.“

Ich denke, viele unserer unbewussten, kontraproduktiven und nicht förderlichen Verhaltensmuster haben sich während unserer Kindheit – vor allem während der Schulzeit – entwickelt.

Wie unsere Schulzeit unser Führungsverhalten prägt

Schon das grundsätzliche Führungsverständnis wird in der Schule streng hierarchisch geprägt – häufig durch Führung mit Angst und Druck.

Auch wenn wir gute Erinnerungen an unsere Schulzeit haben (meist vor allem an die Pausen), kamen wir doch nicht darum herum, aufgrund unserer Noten eher zu den „LieblingsschülerInnen“ zu gehören oder eben nicht.

Die soziale Kompetenz spielt dabei meist eine untergeordnete Rolle. Sie entscheidet selten über „Vorrücken“ oder „Durchfallen“.

Viele zukünftige Führungskräfte lernen hier bereits, wie sie später im Berufsalltag führen:

„Entweder Du leistest – oder …“

Kurz gesagt: Sie lernen schon als Kinder, mit Druck und Angst zu führen. Vorbilder funktionieren eben hervorragend.

Die Folgen im Berufsalltag

Was tun viele Mitarbeitende in der Folge, wenn sie beispielsweise einen Fehler machen?

• Sie versuchen, ihn zu vertuschen
• Sie schieben die „Schuld“ jemand anderem zu
• Oder machen äußere Umstände verantwortlich

In Seminaren zur Fehlerkultur müssen wir erwachsenen Menschen diese unsinnigen und im beruflichen Kontext sogar schädlichen Verhaltensmuster oft mühsam wieder „abgewöhnen“.

Was lernen wir daraus?

1. Selbstreflexion:
   Es ist sinnvoll, durch Selbstreflexion unsere kulturellen und persönlichen Konditionierungen zu hinterfragen.Welche in meiner Kindheit eingeübten – damals vielleicht sinnvollen, heute aber hinderlichen – Verhaltensmuster kann ich an mir selbst beobachten?
2. Bewusste Führung:
   Wie kann ich als Führungskraft schädlichen Verhaltensmustern meiner Mitarbeitenden im Umgang mit Fehlern vorbeugen?

• Durch flachere Hierarchien und eine partizipative, kooperative und coachende Führung
• Durch Vertrauen – insbesondere durch einen Vertrauensvorschuss gegenüber meinen Mitarbeitenden
• Durch „unterstützende Kontrolle“

Eine einfache, aber wichtige Erkenntnis

Und vielleicht noch etwas ganz Einfaches:

Wenn wir fragen: „Wie geht es Dir?“

sollten wir auch bereit sein, wirklich zuzuhören.

Noch mehr zum Thema Führung

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„Vertrauen Sie mir…“ – für manche Führungskräfte scheint es selbstverständlich, für andere bleibt es eine große Herausforderung.

In manchen Teams herrscht spürbar gute Stimmung:

• Selbst hoher Workload wird ohne große Fehler bewältigt.
• Die Kommunikation ist wertschätzend und offen.
• Feedback – auch zu kritischen Themen – wird konstruktiv angebracht.

In anderen Teams hingegen zeigt sich das Gegenteil:

• Unter Druck häufen sich Fehler.
• Schuldzuweisungen gegenüber Kollegen oder anderen Abteilungen sind an der Tagesordnung.
• Es wird gejammert – über Arbeit, Führungskräfte oder das Unternehmen.

Der entscheidende Unterschied? Vertrauen.

Vertrauen beginnt immer bei der Führungskraft

Egal ob Teambuilding-Maßnahmen, Motivationsreden oder Kommunikationstrainings – all das läuft ins Leere, wenn eine Grundvoraussetzung fehlt:
Die Führungskraft muss in Vorleistung gehen und zuerst Vertrauen schenken.

Denn Vertrauen beginnt – wie gute Führung – bei mir selbst. Wer kein Selbstvertrauen hat, wird kaum anderen Menschen Vertrauen entgegenbringen können. Vertrauen erfordert Mut, Risikobereitschaft und die Entscheidung, den ersten Schritt zu machen.

Vertrauen oder Misstrauen? Die Wirkung im Führungsalltag

Wenn Mitarbeitende nach Fehlern erleben, dass ihre Führungskräfte Schuld zuweisen oder sich unbeherrscht verhalten, wird es schwer, Vertrauen aufzubauen.
Verantwortungsvolle Führung bedeutet deshalb:

• achtsam mit Sprache und Verhalten umzugehen
• Fehler nicht als Katastrophe, sondern als Lernchance zu behandeln
• eine konstruktive Fehlerkultur vorzuleben

Fehler sind ein Fakt – das Problem ist nicht der Fehler selbst, sondern der destruktive Umgang damit. Wo Schuldzuweisungen herrschen, wächst kein Vertrauen.

Vertrauen als Basis für erfolgreiche Teamkultur

Fehlt Vertrauen, entstehen Spannungen: im Team, zwischen Abteilungen und in der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden.
Eine Kultur des Vertrauens hingegen hat klare Vorteile:

• Neue Führungskräfte und Teammitglieder erhalten leichter einen Vertrauensvorschuss.
• Strategien und Prozesse werden schneller angenommen.
• Change-Prozesse stoßen auf weniger Widerstand.
• Mitarbeitende fühlen sich eingebunden, angenommen und zugehörig.

Wenn wir vertrauen, können wir unser Potenzial entfalten – und mit Freude und Erfüllung unsere Aufgaben ausführen.

Fazit: Vertrauen ist Führungsaufgabe

Vertrauen ist kein „Soft Skill“, sondern ein zentraler Erfolgsfaktor für Führung.
Es beginnt bei der Führungskraft selbst, zeigt sich im Umgang mit Fehlern und prägt die gesamte Teamkultur.

Führungskräfte, die Vertrauen schenken, erhalten es auch zurück – und schaffen damit die Grundlage für Motivation, Zusammenarbeit und nachhaltigen Erfolg.

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Coaching Ausbildung – eine der effektivsten Möglichkeiten, um mein Team und mich selbst in dieser neuen Arbeitswelt motiviert, effizient und erfolgreich zu halten.

Homeoffice – gekommen, um zu bleiben

Homeoffice ist längst Teil unseres „normalen“ Arbeitsalltags – und das dauerhaft. Auch wenn der Umfang der Homeoffice-Tage oder die Zahl der Mitarbeitenden im Homeoffice variieren kann: Remote Work wird bleiben.

Viele Mitarbeitende und Führungskräfte sind nicht mehr bereit, sich durch reine Präsenz im Büro einschränken zu lassen. Stattdessen prägen Zoom, Microsoft Teams oder Skype-Besprechungen den Alltag. Weniger Geschäftsreisen, dafür mehr digitale Meetings, Workshops und Online-Zusammenarbeit – auch das ist zur neuen Normalität geworden.

Führungskräfte stehen vor neuen Herausforderungen

Die Art zu führen muss sich ändern. Wer sein Team und sich selbst in dieser Zeit gesund, motiviert und leistungsfähig halten will, braucht neue Kompetenzen.

Besonders gefragt sind:

• Selbstmanagement und Selbstführung

• Motivation durch Sinn und Vision

• Vertrauen und Zutrauen in die Mitarbeitenden

• Sinnvolle Meetings und Reportings

• Flexibilität im Umgang mit Veränderungen

Schon Fredmund Malik stellte die Selbstführung an erste Stelle erfolgreicher Führung. Unter den aktuellen Rahmenbedingungen wird dieser Faktor wichtiger denn je.

Kontrollverlust oder Vertrauen?

Viele Führungskräfte empfinden durch die physische Distanz einen Kontrollverlust. Plötzlich sind sie auf die Verlässlichkeit und Eigenverantwortung ihrer Mitarbeitenden angewiesen. Hier braucht es Zutrauen:

• Zutrauen, dass Aufgaben zuverlässig erledigt werden

• Zuversicht, dass die Zusammenarbeit auch auf Distanz funktioniert

• Vorbildfunktion, um Vertrauen und Motivation zu fördern

Regelmäßige und gut strukturierte Besprechungen sowie klare Reportings bleiben wichtig – allerdings nicht zur Kontrolle, sondern zur Ergebnissicherung und Orientierung.

Was Mitarbeitende jetzt brauchen

Auch Mitarbeitende müssen sich auf die veränderten Rahmenbedingungen einstellen. Sie benötigen:

• Vertrauen in ihre Führungskräfte

• Konstruktives Feedback trotz Distanz

• Sinnvolle Besprechungen statt endloser Online-Meetings

• Selbstführung und Selbstcoaching, um motiviert und leistungsfähig zu bleiben

Damit sind Führungskräfte und Mitarbeitende in der gleichen Situation: Beide brauchen mehr Selbstcoaching-Kompetenzen.

Digitale Führung neu gedacht – meine Thesen

Abgeleitet vom Agilen Manifest (2001) lassen sich für die digitale Führung folgende Thesen formulieren:

1. Individuen, Interaktionen und Coaching sind wichtiger als Zahlen, Fakten und Daten.

2. Funktionierende Teams sind wichtiger als Hierarchien.

3. Kooperation zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden ist wichtiger als Arbeitsanweisungen und Kontrolle.

4. Reagieren auf Veränderung und Flexibilität sind wichtiger als das starre Befolgen eines Plans.

Coaching Ausbildung als Schlüssel

Sichere Selbstbeherrschung, gesunde Selbstführung und ein klares Bewusstsein für den eigenen Sinn sind die Schlüsselfaktoren für erfolgreiche Führung.

Eine Coaching Ausbildung vermittelt genau diese Kompetenzen:

• Selbstmanagement stärken

• Selbstcoaching erlernen

• Motivation und Sinn vermitteln

• Führung auf Distanz erfolgreich gestalten

So können Führungskräfte nicht nur ihre Teams, sondern auch sich selbst nachhaltig motivieren und erfolgreich durch unsichere Zeiten führen.

Fazit

Die Arbeitswelt hat sich dauerhaft verändert. Führungskräfte und Mitarbeitende brauchen Coaching-Kompetenzen, um gesund, motiviert und effizient zu bleiben.
Eine Coaching Ausbildung ist der effektivste Weg, Selbstführung zu entwickeln, Vertrauen aufzubauen und Teams auch auf Distanz erfolgreich zu leiten.

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In erfolgreichen Teams gibt es eine unsichtbare Zutat, die über Strukturen, Prozesse und Tools hinausgeht: das Wir-Gefühl.
Es ist das Fundament für Vertrauen, Motivation und Zusammenarbeit – und ohne dieses Fundament bleibt selbst das beste Teamdesign wirkungslos.

Warum das Wir-Gefühl so entscheidend ist

Ein Team ohne echtes Miteinander erlebt weniger Austausch, kaum konstruktives Feedback und selten das Engagement, füreinander einzustehen.
Das Wir-Gefühl dagegen schafft eine Kultur, in der Teammitglieder nicht nur zusammenarbeiten, sondern füreinander Verantwortung übernehmen – und auch mal Fehler gemeinsam ausbügeln.

Beziehungen als Leistungsmotor

Studien zeigen: Nachhaltige High-Performance-Teams zeichnen sich vor allem durch starke, wertschätzende Beziehungen aus.
Doch Beziehungen entstehen nicht durch bloßes „Nebeneinander-Arbeiten“.
Sie entwickeln sich, wenn wir bewusst Zeit miteinander verbringen – und zwar nicht nur in Meetings oder Projektarbeit, sondern auch bei gemeinsamen Aktivitäten, die Freude machen.

Investitionen, die sich mehrfach auszahlen

Wer in sein Team investiert – sei es durch Teamevents, Workshops, Weiterbildungen oder informelle Treffen – erhält weit mehr zurück:

• Harmonie und Vertrauen
• Offenes, wertschätzendes Feedback
• Kreative Synergien (2+2=6-Effekt)
• Hohe Eigenverantwortung und Motivation
• Eine positive Fehlerkultur
• Nachhaltig bessere Ergebnisse

Vom Ziel zum Ergebnis

Wenn das Wir-Gefühl stimmt, müssen Umsatz, Produktqualität oder Kundenzufriedenheit nicht mehr als isolierte Ziele „erreicht“ werden – sie entstehen ganz automatisch als Resultat einer starken Teamkultur.

💡 Fazit: Führung bedeutet mehr, als Aufgaben zu delegieren. Es bedeutet, Beziehungen zu gestalten, Begegnungen zu schaffen und eine Atmosphäre aufzubauen, in der alle gern und mit vollem Einsatz zusammenarbeiten.

Zitat: „Führst Du noch? Oder hast Du schon Beziehungen“ | © bei Alfred Essenwanger

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